中層是企業(yè)的中堅力量，在組織中起到承上啟下的作用，中層的職業(yè)素質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，決定了組織能否帶領(lǐng)出一支優(yōu)秀的員工隊伍，決定了能否有效達成組織經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績。因此，對中層提供系統(tǒng)訓(xùn)練十分必要。但中層在實際管理中常常存在以下問題：
1、中層缺乏自我定位能力，不能準(zhǔn)確進行角色定位；
2、中層在工作中對管理出現(xiàn)的問題不能正確地理解和看待，對上對下都有抱怨，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏正確的管理意識與觀念；
3、中層的時間觀念缺乏，每天的工作缺乏規(guī)劃，沒有重點，看起來每天都很忙，但不知在忙什么，忙得沒有效果；
4、中層的執(zhí)行力嚴重缺乏，領(lǐng)導(dǎo)的意圖總是貫徹不到為或者沒有及時落實；
5、中層的領(lǐng)導(dǎo)能力缺乏，影響力不夠，不能有效領(lǐng)導(dǎo)員工，不善于激勵員工和調(diào)動員工工作積極性；
6、中層缺乏輔導(dǎo)員工技能，不能很好訓(xùn)練員工，只會使用，不會訓(xùn)練，把員工訓(xùn)練的職責(zé)全部交給了人力資源部；
7、中層不善于與上司、下屬、同事溝通，工作常常得不到支持；
8、中層不懂得設(shè)定目標(biāo)，沒有掌握達成目標(biāo)的科學(xué)方法。
……

了解管理人員的角色與職責(zé)，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的功能；培養(yǎng)管理者應(yīng)有的正確態(tài)度；發(fā)揮組織效能，以團隊力量完成企業(yè)目標(biāo)；能夠以科學(xué)化的思想及方法，掌握目標(biāo)及績效管理的方法，做好工作管理；學(xué)習(xí)溝通的技巧與方法,建立職場中良好人際關(guān)系，透過有效溝通有效達成任務(wù)；掌握人性特點，能夠帶人帶心，學(xué)會授權(quán)管理激發(fā)部屬工作意愿，提升工作士氣。

第一講：管理者的角色認知
一、管理者的現(xiàn)狀
1、從基層上來缺乏經(jīng)驗
2、技術(shù)到管理的困惑
二、管理者的角色認知
1、何為管理干部
2、管理者的使命和任務(wù)
3、管理者在組織中的位置
4、管理者的各種角色
5、管理者的三大內(nèi)傷
三、管理者應(yīng)具備的能力
1、專業(yè)知識
2、管理技術(shù)
3、組織協(xié)調(diào)能力
四、管理工作的主要內(nèi)容：計劃、組織、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)

第二講：高效溝通技巧
一、溝通概述
1、溝通的重要性
2、溝通的目的
3、溝通的要素
4、溝通的分類
5、溝通的方向性
二、有效溝通過程
1、有效發(fā)送信息
2、有效信息的發(fā)送方式
3、有效信息的接受者
4、有效聆聽的步驟
5、合作態(tài)度的表現(xiàn)
三、怎樣與上級溝通
1、基本規(guī)則
2、接受上級領(lǐng)導(dǎo)指令的程序
3、說服領(lǐng)導(dǎo)的方式
4、與上司溝通的要點
四、怎樣與下級溝通
1、上級與下級之間的關(guān)系
2、下達命令的技巧
3、贊揚部下的方法
4、批評部下的技巧
5、激勵部下的方法
五、怎樣與同事溝通
1、與同事溝通的原則
2、對不同的同事采用不同的方式

第三講：如何激勵下屬
一、員工激勵
1、什么是激勵
2、激勵的基本原則
3、激勵的作用
課堂案例：讓下屬明確前進的方向
二、員工激勵系統(tǒng)
1、責(zé)任系統(tǒng)
2、績效系統(tǒng)
3、反饋系統(tǒng)
4、薪酬系統(tǒng)
三、常用的激勵方法
1、薪酬激勵
2、情感激勵
3、榮譽激勵
4、目標(biāo)激勵
5、授權(quán)激勵
6、榜樣激勵
四、六種錯誤的激勵方式
1、平均主義
2、公正主義
3、激勵不及時
4、激勵不具體
5、從來不用負激勵
6、負激勵錯誤

第四講：培育下屬的方法
一、培育部屬的重要性
二、新員工培育計劃的制定
三、部屬培育的思想障礙
1、沒有時間?
2、自己做比較快?
3、死活都教不會?
4、教了徒弟餓師父?
5、有空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)?
四、部屬培養(yǎng)與能力開發(fā)
1、培育部屬的三種經(jīng)驗
2、系統(tǒng)化的課程設(shè)置
3、培育部屬成長的策略
4、因人而異的輔導(dǎo)方法
五、將一個新員工培育成管理者的方法
1、定位
2、目的
3、目標(biāo)
4、培訓(xùn)內(nèi)容
5、培訓(xùn)方法
六、下屬授權(quán)管理
1、什么是授權(quán)
2、授權(quán)的原則
3、授權(quán)的步驟
4、可以授權(quán)的事項
課堂探討：如何讓下屬主動擔(dān)當(dāng)
5、口頭授權(quán)與書面授權(quán)
6、隨機授權(quán)與計劃授權(quán)
7、何種工作可以授權(quán)
8、授權(quán)的步驟

第五講：時間管理
一、什么是時間管理
1、時間有哪些特性
2、時間管理的概念
二、時間管理的誤區(qū)
1、工作缺乏計劃
2、組織工作不當(dāng)
3、時間控制不夠
4、整理整頓不足
5、進取意識不夠
6、細節(jié)重視不夠
三、時間管理有哪些原則
四、時間管理的工具
1、杜拉克時間管理法
2、艾?維利時間管理法
3、ABC象限分類法
4、生理節(jié)奏法
五、時間管理的十二種方法

第六講、目標(biāo)與績效管理
一、目標(biāo)管理現(xiàn)狀
1、德魯克的問題：先有目標(biāo)還是先有工作
2、中國企業(yè)管理的重大誤區(qū)
課堂案例：某企業(yè)目標(biāo)管理案例
二、目標(biāo)的制定
1、什么是KPI
2、關(guān)鍵指標(biāo)制定原則
3、KPI的來源
課堂探討：恒大的目標(biāo)管理
三、企業(yè)級關(guān)鍵KPI
1、成長型企業(yè)核心的經(jīng)營管理模式
2、什么更重要
3、企業(yè)的八個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域
4、企業(yè)級KPI的兩種提煉方法
課堂案例：某某企業(yè)級KPI
四、平衡計分卡
1、平衡計分卡BSC的四個維度
2、BSC四個維度的特性
3、BSC四個維度的指標(biāo)
4、KPI與BSC的關(guān)系
五、企業(yè)級KPI的分解
1、如何將企業(yè)KPI分解到崗位
2、KPI價值樹分解方式
3、企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)圖
4、KPI目標(biāo)值的制定
5、時間維度分解
課堂案例：將一個企業(yè)KPI分解到季度、月度
六、如何設(shè)計績效考核表
1、績效考核指標(biāo)如何定義
2、考核指標(biāo)定義應(yīng)避免的錯誤
課堂案例：如何定義考核指標(biāo)
3、如何確定KPI的目標(biāo)值
七、如何確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)
1、如何確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重
課堂案例：如何確定權(quán)重
2、如何設(shè)計績效評分標(biāo)準(zhǔn)
課堂案例：如何設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)
八、績效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點
1、績效數(shù)據(jù)收集流程
2、績效數(shù)據(jù)收集的關(guān)鍵點
課堂案例：設(shè)計一個KPI指標(biāo)的8明確
九、GS量化目標(biāo)的設(shè)計
1、如何理解GS
2、哪些崗位要實施GS考核
3、GS設(shè)計的關(guān)鍵技巧
4、GS考核表的設(shè)計
課堂案例：設(shè)計某崗位的GS考核表
十、從目標(biāo)到計劃的管理
1、績效不是“考”出來的，而是“管”出來的
2、如何理解“目標(biāo)——策略——計劃”的聯(lián)系與區(qū)別
3、完成KPI的月策略
十一、績效面談
1、績效好不好，關(guān)鍵在輔導(dǎo)
2、績效面談該怎么談
3、員工輔導(dǎo)模型
4、8步法績效面談
課堂演練：對下屬進行績效面談與輔導(dǎo)

第七講：工作計劃的制定與執(zhí)行
一、年度計劃的制定
1、“目標(biāo)——策略——計劃”的聯(lián)系與區(qū)別
2、掌握PDCA循環(huán)
3、計劃制定前的準(zhǔn)備
4、企業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定
5、計劃制定的5W2H
課堂案例：某企業(yè)的年度經(jīng)營計劃
二、部門計劃的制定
1、部門工作計劃制定的步驟
2、從公司計劃分解到部門計劃
3、專項計劃的制定
課堂案例：某部門計劃的制定
三、計劃落實到崗位
1、月策略如何轉(zhuǎn)化成月計劃以落實
2、如何從月計劃中提煉GS
四、計劃的執(zhí)行監(jiān)控
1、工作計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
2、主管如何通過月度目標(biāo)檢討會進行過程控制
3、月度“燒烤”會的流程與操作技巧
4、季度經(jīng)營分析會的流程與操作技巧
5、工作計劃的執(zhí)行保障
課堂案例：業(yè)務(wù)小張的目標(biāo)管理過程輔導(dǎo)
五、日清管理
1、如何制定個人工作計劃
2、日清表的設(shè)計
3、日清管理中遇到的問題
4、通過“日清表”讓員工自我控制
六、工作計劃的執(zhí)行保障