在長期服務(wù)中國各行業(yè)大中型企業(yè)的過程中，麥肯錫發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)組織的兩類典型頑疾。它們已然成為很多中國企業(yè)的管理通病和制約瓶頸，尤其是大中型且尋求高速增長的企業(yè)，以及家族企業(yè)表現(xiàn)得更為突出。與此同時，麥肯錫也觀察到了許多優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技公司，在提高組織靈活性和敏捷度都有不同的創(chuàng)新實踐。本文在詳細分析這兩類組織頑疾的基礎(chǔ)上，結(jié)合麥肯錫服務(wù)客戶的實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出了相對應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略和具體工具。

組織原型和轉(zhuǎn)型方向

第一類麥肯錫稱之為官僚的中層（Hierarchical mid-management）

這類組織常見于大中型企業(yè)，其主要特征為公司等級森嚴，中層體系龐大且僵化、不承擔(dān)責(zé)任不做決策，成為公司尋求快速增長的嚴重制約。具體來說表現(xiàn)在兩個方面：過多的上下層級和繁冗固化的流程大大降低了企業(yè)決策的速度和管理效率；一線員工沒有得到授權(quán)，事事都要層層請示匯報，等待指令行事，很難對快速變化的市場做出及時靈活的應(yīng)對。

麥肯錫建議，此類組織轉(zhuǎn)變的核心思路是“讓聽得見炮火聲的人做及時決策”，從而提升中層管理者的積極性和企業(yè)整體效率。可考慮如下轉(zhuǎn)變：首先，在治理結(jié)構(gòu)上顛覆原來自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，成立最小經(jīng)營單元（Value creation units）。各單元直接面對客戶，提供端到端、以客戶價值為導(dǎo)向的服務(wù)，獨立經(jīng)營、獨立核算，彼此之間遵循內(nèi)部市場化的規(guī)則合作和競爭。總部的角色由原先的發(fā)號施令和審批向服務(wù)轉(zhuǎn)變，成為為經(jīng)營單元提供資源和服務(wù)的共享平臺。

其次，經(jīng)營單元負責(zé)人對所在經(jīng)營單元的業(yè)績負責(zé)，能上能下。在原有的體系里，中層通常只對其所在部門的專業(yè)結(jié)果負責(zé)，導(dǎo)致公司里只有最高層如董事長或總裁對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，往往結(jié)果失控。而經(jīng)營單元是利潤中心，其負責(zé)人直接對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)；其產(chǎn)生的方式也由原先的總部指定變?yōu)閮?nèi)部競爭上崗和“用業(yè)績說話”。因此，經(jīng)營單元的負責(zé)人需要有突出的資源整合能力，如打破部門邊界，增加溝通和協(xié)調(diào)，并以結(jié)果為導(dǎo)向。

再次，激勵機制與創(chuàng)造的價值需要相匹配，即從老板主觀考核為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造決定獎金包，且可以考慮上不封頂。當(dāng)員工薪酬取決于上一級的主觀判斷時，常常時有偏頗或淪為大鍋飯；而在經(jīng)營單元里，所得與其創(chuàng)造的價值直接掛鉤，能在事先做預(yù)判，過程中客觀透明公正，且充分調(diào)動積極性。

最后，理念的轉(zhuǎn)變指導(dǎo)行為的變化，需要發(fā)揮中層管理者的主人翁和創(chuàng)業(yè)精神，鼓勵他們樹立經(jīng)營者意識。在傳統(tǒng)組織內(nèi)，中層往往把自己當(dāng)執(zhí)行者，即領(lǐng)導(dǎo)說啥我做啥、不是我部門的事我不管。他們傾向于等待和聽命上級的指令，秉著“多做多錯、少做少錯”的想法辦事。但作為經(jīng)營者，他們負責(zé)決策、同時承擔(dān)風(fēng)險，從而要求他們對市場和環(huán)境的變化更加敏銳。

以上各個方面的轉(zhuǎn)型，需要組織上下從心態(tài)到行為上做根本改變，切忌急功近利，棄本求末，半間半界。同時我們提醒，這樣的轉(zhuǎn)型是整體生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，對人員的要求較高，如果尚未具備一定的能力和條件，不建議嘗試。

第二類是家族企業(yè)創(chuàng)始人的“一言堂”問題（Autocratic leadership）

近30年來，中國民營企業(yè)經(jīng)歷了一個井噴式發(fā)展的過程，然而因為缺乏合理的組織設(shè)計和科學(xué)的管理方法，許多家族企業(yè)盛極而衰。中國家族企業(yè)的通病表現(xiàn)在：創(chuàng)始人決定一切，董事會和決策機制形同虛設(shè)；創(chuàng)始人事必躬親，但有限的時間往往成為事情推進的瓶頸，長此以往，對于下屬而言，凡是決定了就是好的，失去了對決策優(yōu)劣本身的討論和判斷。這種“以董事長為中心”而非“以市場/客戶為中心”的狀態(tài)，導(dǎo)致了管理層只是執(zhí)行者，有抱負和有能力的“職業(yè)經(jīng)理人”留不住。

麥肯錫建議，家族企業(yè)應(yīng)逐步走向管理專業(yè)化，可以從建立最高權(quán)力機構(gòu)如執(zhí)行委員會入手，并引入合伙人機制。可以考慮選擇公司最關(guān)鍵的5~7人組成執(zhí)委會，民主討論公司的重大事項。職業(yè)經(jīng)理人成為執(zhí)委時，就成為合伙人。合伙人擁有公司的股份（可以是虛擬的），利益綁定、共創(chuàng)事業(yè)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，有益于凝聚和留住核心人才，培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者，盤活人力資本。而創(chuàng)始人本身也可以加入執(zhí)委會，擁有同等的投票權(quán)利，可考慮賦予其執(zhí)委人選的推薦權(quán)。

合伙人機制的外延可以進一步推廣到公司的高層和中層，值得注意的是，信任和共識是合伙人制度的基石，因此必須建立嚴格的選舉、審核和退出機制，確定合伙人對公司愿景文化價值觀的認同，及合伙人之間的互信。另外，建立合理的議事機制有助于在合伙人議事時避免無效溝通和決策困難。

工具庫

為了幫助企業(yè)成功實現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型，麥肯錫針對兩類組織頑疾設(shè)計了一系列工具。麥肯錫將這些工具應(yīng)用于幫助客戶公司提高組織敏捷度的實踐之中，取得了令人滿意的成效。

如前所述，破解大中型企業(yè)的“中層組織病”，最關(guān)鍵的是引入內(nèi)部競爭上崗機制。其指導(dǎo)原則是在組織內(nèi)建立一個自由競爭的市場，使經(jīng)營單元之間自由競爭，亦可引入外部競爭者保持并提升經(jīng)營單元在相關(guān)領(lǐng)域的競爭力。同時，總部僅以“無形之手”規(guī)范和加以引導(dǎo)，包括設(shè)定“游戲規(guī)則”、獎懲機制并在必要時介入?yún)f(xié)調(diào)仲裁等。在實施中，經(jīng)營單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉(zhuǎn)型、升降級或解散。

內(nèi)部市場化機制可激勵經(jīng)營單元不斷提升市場適應(yīng)性和價值創(chuàng)造能力，并且總部能更有效地調(diào)配資源，且通過基于價值創(chuàng)造的管理會計系統(tǒng)建立一個更公平的分享機制。麥肯錫的組織健康指數(shù)調(diào)研（OHI）、深度結(jié)構(gòu)性采訪（DSI）、高管有效性調(diào)研等工具可用于洞察企業(yè)癥結(jié)所在，幫助建立內(nèi)部市場化機制。

對于家族企業(yè)的管理專業(yè)化，設(shè)立最高權(quán)力機構(gòu)執(zhí)行委員會是重中之重。把創(chuàng)始人從事無巨細的日常經(jīng)營中解放出來，把公司核心人才的智慧和能力聚集起來，通過股權(quán)設(shè)置確保大家坐在一條板凳上，以支持公司可持續(xù)發(fā)展。

另外，工具庫內(nèi)還包括如何界定經(jīng)營單元、如何擬定公司憲章、總部專業(yè)平臺的建設(shè)等，為了實現(xiàn)向敏捷組織的轉(zhuǎn)型，各方面都需要同步推進、落到實處。

據(jù)麥肯錫估算，完成上述轉(zhuǎn)型需要12~18個月。成功轉(zhuǎn)型后組織的靈活性和敏捷度將得到顯著提升，企業(yè)長遠發(fā)展的基石得以鞏固。

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