本課程專(zhuān)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設(shè)計(jì)。寬廣的技能領(lǐng)域涵蓋，新穎的全情景教學(xué)，超高的人氣反饋。講師以其深厚的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)生動(dòng)演繹互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目管理中的真實(shí)場(chǎng)景。
本課程打破以往培訓(xùn)先理論再練習(xí)的教學(xué)方法，將學(xué)員直接投進(jìn)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)案例的情境中，從情境中提煉知識(shí)點(diǎn)，學(xué)員即在模擬中看到自己的行為模式，又從老師的提煉中體會(huì)到方法與實(shí)際工作的靈活結(jié)合。學(xué)員沒(méi)有理論框架的束縛，從實(shí)際情境中體會(huì)工作方法，又從具體方法上升到理論高度，把理論和實(shí)踐牢牢的聯(lián)系在一起。
課程在幾十次的授課過(guò)程中均得到非常好的反響，例：
--老師講課很有power，帶著大家思考，穿插很多知識(shí)點(diǎn)，受益匪淺!
--老師經(jīng)驗(yàn)豐富，課堂活躍，理論與方法都很實(shí)在。
--很棒呀，理論與實(shí)踐相結(jié)合，很多與工作實(shí)際相結(jié)合的場(chǎng)景非常有用，謝謝；
--肖老師演講非常精彩，很有感染力!課程案例很貼近實(shí)際工作情境，感謝!
--老師非常好，講課很生動(dòng)，結(jié)合日常工作中的實(shí)例剖析講解，受益匪淺；
--課程很實(shí)用，收集大量工作中遇到的問(wèn)題，同時(shí)，穿插一些方法論與心理學(xué)、管理學(xué)的知識(shí)，收獲很大；
--課程設(shè)計(jì)得很合理，理論結(jié)合實(shí)踐。不枯燥，且很系統(tǒng)。

本課程為教練式教學(xué)，講師結(jié)合在企業(yè)多年的實(shí)戰(zhàn)與講授經(jīng)驗(yàn)，模擬一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目從立項(xiàng)到實(shí)施的全過(guò)程，分解成56個(gè)情境片段，將學(xué)員帶入情境，讓學(xué)員呈現(xiàn)平時(shí)工作中的行為模式，然后帶入知識(shí)點(diǎn)，讓學(xué)員看到自己的差距和問(wèn)題，從而觸動(dòng)其改變。
課程突破了PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)的理論框架范圍，融入企業(yè)管理、心理學(xué)、組織行為學(xué)等多學(xué)科內(nèi)容，結(jié)合講師多年IT企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，讓學(xué)員體會(huì)到理論在實(shí)際項(xiàng)目中的的靈活應(yīng)用。

第一講：項(xiàng)目管理知識(shí)導(dǎo)入
本章節(jié)目標(biāo)是整理學(xué)員的課程預(yù)期(提出困惑)、引發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣、鋪設(shè)課程主線(xiàn)(項(xiàng)目管理的核心要點(diǎn))，為后續(xù)1天半的練習(xí)奠定基礎(chǔ)。
一、整理課程預(yù)期：
1.1 團(tuán)隊(duì)組建
1.2 小組討論在做項(xiàng)目時(shí)的困惑，對(duì)課程的預(yù)期。
二、項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程
2.1 項(xiàng)目管理的誕生與發(fā)展
2.2 項(xiàng)目管理的國(guó)際流派
2.3 項(xiàng)目管理在工作生活中的重要作用--凡事皆項(xiàng)目，
三、幾個(gè)重要知識(shí)點(diǎn)及課程的核心主線(xiàn)
3.1 項(xiàng)目定義
3.2項(xiàng)目管理的核心要義
3.3 項(xiàng)目管理三要素
3.4項(xiàng)目管理的5大過(guò)程組和9大知識(shí)領(lǐng)域

第二部分：情境練習(xí)
模擬一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)案例，分解成3個(gè)回合56個(gè)情境展開(kāi)學(xué)習(xí)。從質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理滿(mǎn)意度、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通6個(gè)維度評(píng)估學(xué)習(xí)效果。
第一回合(20個(gè)情境，第一天下午)
本回合20個(gè)情境集中于項(xiàng)目的啟動(dòng)計(jì)劃階段。從需求管理、干系人分析、目標(biāo)的制定、工作分解、風(fēng)險(xiǎn)分析等方面解析在啟動(dòng)計(jì)劃階段的工作要點(diǎn)和技巧。
一、獨(dú)立體會(huì)場(chǎng)景應(yīng)對(duì)
回合開(kāi)始，學(xué)員先獨(dú)立完成第一回合的情境應(yīng)對(duì)，激發(fā)學(xué)員對(duì)情境的思考(30min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨(dú)立練習(xí)之后，小組討論形成每個(gè)情境的小組統(tǒng)一行動(dòng)方案。在討論過(guò)程中學(xué)員會(huì)發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會(huì)在管理中沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合適不合適。(30min)。
三、知識(shí)點(diǎn)提煉
講師講授該本回合情境的知識(shí)點(diǎn)。在討論分享過(guò)程中，講師會(huì)打破對(duì)錯(cuò)的二元論，展示知識(shí)與方法在實(shí)踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動(dòng)方案。討論每個(gè)解決方案的優(yōu)缺點(diǎn)。然后是講師講授該情境的知識(shí)點(diǎn))
Sit1 任命PM
情境：經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定投入資源做一個(gè)新的項(xiàng)目-白領(lǐng)網(wǎng),由新項(xiàng)目部來(lái)負(fù)責(zé).steve經(jīng)過(guò)考慮,申請(qǐng)調(diào)用你(peter)來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，luther找rebecca溝通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter來(lái)辦公室傳達(dá)了這個(gè)調(diào)動(dòng)的要求，這時(shí)peter該如何做?
參考行動(dòng)方案：
A、這是你提升的好機(jī)會(huì)，感謝領(lǐng)導(dǎo)信任，接受這個(gè)挑戰(zhàn)，然后快速交接工作，到steve那里報(bào)到，立刻著手工作是展現(xiàn)你雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格的好機(jī)會(huì)。
B、找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，詳細(xì)詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目背景，不管怎么樣，你都要知道這個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司的未來(lái)作用是明確的，才可以真正開(kāi)展你的工作；
C、這個(gè)項(xiàng)目未來(lái)成功的不確定性很大，你現(xiàn)在已經(jīng)在公司站穩(wěn)了腳，沒(méi)必要去拿自己未來(lái)的前途冒險(xiǎn)，表示手頭工作太緊，擔(dān)心無(wú)足夠精力投入，婉言拒絕，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)找更適合的人選。
本情境針對(duì)的問(wèn)題：項(xiàng)目開(kāi)始首先要做需求分析是很多項(xiàng)目經(jīng)理都知道的事情，但是為什么做，怎么做卻很少有人深入的思考。產(chǎn)生的現(xiàn)象就是很多項(xiàng)目經(jīng)理象征性的做一個(gè)需求分析文本或有的項(xiàng)目根本就不做需求分析，直接進(jìn)入計(jì)劃實(shí)施。結(jié)果是給項(xiàng)目埋下很多隱患。弄不清項(xiàng)目究竟要做什么導(dǎo)致許多項(xiàng)目在開(kāi)始的時(shí)候就注定失敗了。
知識(shí)點(diǎn)：了解項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)和根本需求的方法
Tips: 哈佛挖掘需求的5個(gè)引導(dǎo)性問(wèn)題
Sit2~Sit6：略
Sit7 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)
情境：截止目前，項(xiàng)目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計(jì)劃，有必要讓公司相關(guān)干系人充分了解該項(xiàng)目。
行動(dòng)方案：
A、給相關(guān)人發(fā)一封詳細(xì)介紹項(xiàng)目背景和目標(biāo)的郵件。
B、召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，邀請(qǐng)luther和rebecca，steve以及項(xiàng)目組全體成員參加。
C、luther和rebecca都很忙，而且也不用參與到實(shí)施細(xì)節(jié)，僅邀請(qǐng)steve和項(xiàng)目組全體成員召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)即可。
D、項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展之前，先保持低調(diào)，既不發(fā)郵件，也不開(kāi)會(huì)，等項(xiàng)目有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展給大家一個(gè)驚喜。
本回合針對(duì)的問(wèn)題：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)對(duì)于項(xiàng)目是一個(gè)里程碑意義的事件。而很多項(xiàng)目經(jīng)理卻把啟動(dòng)會(huì)流于形式，沒(méi)有發(fā)揮他應(yīng)有的價(jià)值。本回合講授了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上授權(quán)和獲得高層支持的意義。獲得高層支持是項(xiàng)目成功至關(guān)重要的因素。
知識(shí)點(diǎn)：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的意義和作用，項(xiàng)目授權(quán)的方法和價(jià)值。
Sit8 項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃制定
Sit9小組成員生病
Sit10工作量估算
Sit11該不該敏捷
Sit12Steve新要求
Sit13向CEO匯報(bào)
Sit14風(fēng)險(xiǎn)分析
Sit15成員的抱怨
Sit16績(jī)效考核
Sit17團(tuán)隊(duì)積極性不高
Sit18Steve的催促
Sit19用戶(hù)需求調(diào)研
Sit20需求變更
第二回合(20個(gè)情境，第二天上午)
本回合集中于項(xiàng)目的監(jiān)控實(shí)施階段。從有效溝通、變更管理、沖突解決、進(jìn)度控制等方面解析在監(jiān)控實(shí)施階段的工作要點(diǎn)和技巧。
一、獨(dú)立體會(huì)場(chǎng)景應(yīng)對(duì)
回合開(kāi)始，學(xué)員先獨(dú)立完成第一回合的情境應(yīng)對(duì)，激發(fā)學(xué)員對(duì)情境的思考(30min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨(dú)立練習(xí)之后，小組討論形成每個(gè)情境的小組統(tǒng)一行動(dòng)方案。在討論過(guò)程中學(xué)員會(huì)發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會(huì)在管理中沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合適不合適。(30min)。
三、知識(shí)點(diǎn)提煉
講師講授該本回合情境的知識(shí)點(diǎn)。在討論分享過(guò)程中，講師會(huì)打破對(duì)錯(cuò)的二元論，展示知識(shí)與方法在實(shí)踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動(dòng)方案。討論每個(gè)解決方案的優(yōu)缺點(diǎn)。然后是講師講授該情境的知識(shí)點(diǎn))
Sit22 back臨時(shí)缺席
情境：back前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒(méi)過(guò)來(lái)，也沒(méi)告知你，導(dǎo)致你之前預(yù)定的項(xiàng)目會(huì)議延誤，答應(yīng)給老板的項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)也沒(méi)法按時(shí)輸出。
行動(dòng)方案：
A、找karl要求beck承認(rèn)錯(cuò)誤，并改進(jìn)。
B、找steve，獲得支持，要求beck改進(jìn)。
C、自己直接找beck溝通，希望其改進(jìn)。
D、經(jīng)了解beck沒(méi)來(lái)的原因，原諒beck這次的錯(cuò)誤，不做任何處理。
針對(duì)的問(wèn)題：溝通是項(xiàng)目經(jīng)理要花75%以上時(shí)間做的事情，溝通的質(zhì)量決定了項(xiàng)目的成敗。市場(chǎng)上溝通的課程多如牛毛，本情境引入心理學(xué)相關(guān)知識(shí)，畫(huà)龍點(diǎn)睛的講授了有效溝通的要點(diǎn)和技巧。
知識(shí)點(diǎn)：有效溝通
引入部分心理學(xué)知識(shí)，區(qū)分傳遞的是信息還是情緒，了解有效溝通的前提條件，快速掌握有效溝通的要領(lǐng)。
Tips：溝通的5種語(yǔ)言。
Sit23~Sit40：略
第三回合(16個(gè)情境，第二天下午)
本回合重點(diǎn)在項(xiàng)目的收尾階段。重要知識(shí)點(diǎn)是高效會(huì)議、項(xiàng)目交付等。
會(huì)議效率低一直是很多IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的痛點(diǎn)。然而業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了這類(lèi)企業(yè)必然存在大量的而且是跨部門(mén)的會(huì)議。本節(jié)結(jié)合哈佛管理理論、PMBOK信息發(fā)布體系簡(jiǎn)明扼要的將會(huì)議工具化管理，學(xué)員領(lǐng)悟了要點(diǎn)之后，會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成一種會(huì)議語(yǔ)言，從而大幅提高會(huì)議效率。
一、獨(dú)立體會(huì)場(chǎng)景應(yīng)對(duì)
回合開(kāi)始，學(xué)員先獨(dú)立完成第一回合的情境應(yīng)對(duì)，激發(fā)學(xué)員對(duì)情境的思考(20min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨(dú)立練習(xí)之后，小組討論形成每個(gè)情境的小組統(tǒng)一行動(dòng)方案。在討論過(guò)程中學(xué)員會(huì)發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會(huì)在管理中沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合適不合適。(20min)。
三、知識(shí)點(diǎn)提煉
講師講授該本回合情境的知識(shí)點(diǎn)。在討論分享過(guò)程中，講師會(huì)打破對(duì)錯(cuò)的二元論，展示知識(shí)與方法在實(shí)踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動(dòng)方案。討論每個(gè)解決方案的優(yōu)缺點(diǎn)。然后是講師講授該情境的知識(shí)點(diǎn))
Sit41 人員調(diào)動(dòng)
知識(shí)點(diǎn)：形勢(shì)分析
Sit42 士氣低落
知識(shí)點(diǎn)：知識(shí)型員工的激勵(lì)方法
Sit43 成員建議
知識(shí)點(diǎn)：會(huì)議與團(tuán)隊(duì)建設(shè)
Sit45 產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)
知識(shí)點(diǎn)：高效會(huì)議
Sit48 人員調(diào)動(dòng)
知識(shí)點(diǎn)：公司與上司
Sit52 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
知識(shí)點(diǎn)：check list
Sit56 獎(jiǎng)金分享
知識(shí)點(diǎn)：日本航空的故事
部分情境示例(此部分可在點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通時(shí)使用，不需放在網(wǎng)上)
將學(xué)員帶入情境，讓學(xué)員呈現(xiàn)平時(shí)工作中的行為模式，然后帶入知識(shí)點(diǎn)，讓學(xué)員看到自己的差距和問(wèn)題，從而觸動(dòng)其改變。
示例1
1.1情境呈現(xiàn)
情境12、steve新要求
狀 況：
戰(zhàn)略月會(huì)上，你將計(jì)劃和進(jìn)度報(bào)告給steve，steve挑戰(zhàn)說(shuō)能不能提前一個(gè)月完成，這時(shí)你應(yīng)該怎么辦?
行動(dòng)方案：
A、領(lǐng)導(dǎo)通常站在戰(zhàn)略層面，視野較高，信息掌握全面，更符合公司整體利益，所以按照領(lǐng)導(dǎo)的要求調(diào)整計(jì)劃。
B、把steve的要求與團(tuán)隊(duì)討論，根據(jù)目前實(shí)際資源情況評(píng)估調(diào)整可行性，再與steve溝通達(dá)成一致。
C、因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度是和團(tuán)隊(duì)共同對(duì)資源做了評(píng)估，項(xiàng)目計(jì)劃剛制定，不能輕易改動(dòng)，說(shuō)服steve不改。
D、堅(jiān)持原則，講道理充分的說(shuō)明steve的想法是有風(fēng)險(xiǎn)的，降低其期望。
1.2 知識(shí)點(diǎn)：知識(shí)點(diǎn)是干系人管理。
題面 -- 重要干系人(直接上司)提出需求，PM該如何應(yīng)對(duì)。
學(xué)習(xí)點(diǎn)：區(qū)分干系人的want和need。有時(shí)干系人看似明確的要求不一定能反應(yīng)背后的實(shí)際需要。了解區(qū)分干系人的want和need是項(xiàng)目管理的重要技能。
在中國(guó)的文化背景下，對(duì)直接上司的要求盲目屈從是常見(jiàn)現(xiàn)象。本情境呈現(xiàn)讓學(xué)員體會(huì)到這種行為并不能提升管理滿(mǎn)意度，而且很可能對(duì)項(xiàng)目造成損害。
Tips：《干系人管理表》
示例2
2.1情境呈現(xiàn)
情境34、人員沖突
狀 況：
某次，你看到rose和david在工作中有個(gè)人沖突，你該怎么辦?
行動(dòng)方案：
A、強(qiáng)調(diào)大家的出發(fā)點(diǎn)都是工作，并沒(méi)什么個(gè)人恩怨，說(shuō)服他們有事說(shuō)事，對(duì)事不對(duì)人
B、了解沖突的原因，指出各自的問(wèn)題，示范正確的做法和態(tài)度。
C、讓他們先擱置問(wèn)題，該干啥干啥，冷靜下來(lái)隔幾天再解決。
D、各打五十大板，指出各自的問(wèn)題，警告下不為例，你的團(tuán)隊(duì)不容許有這樣的問(wèn)
題存在。
2.2知識(shí)點(diǎn)：沖突管理
解決沖突的5種方法
1）強(qiáng)制
2）緩和
3）妥協(xié)/合作
4）回避
5）解決問(wèn)題
根據(jù)情境的不同，5種方法都是解決沖突可能的選項(xiàng)。
示例3
3.1 情境呈現(xiàn)
情境23、開(kāi)發(fā)投訴
狀 況：
david過(guò)來(lái)投訴，lily經(jīng)常隨意的提出需求的變更，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)人員疲于應(yīng)付，增加工作量，以后我們開(kāi)發(fā)不想再接受產(chǎn)品的任何臨時(shí)變更需求了。這時(shí)你該如何處理?
行動(dòng)方案：
A、產(chǎn)品經(jīng)理是研發(fā)和用戶(hù)之間的橋梁，決定了能否獲得良好的客戶(hù)體驗(yàn)，所以在可能的情況下，盡量滿(mǎn)足產(chǎn)品經(jīng)理的要求。
B、讓技術(shù)和產(chǎn)品經(jīng)理暫停手頭工作，召開(kāi)半天會(huì)議，討論需求變更流程，這樣做有可能增加流程的復(fù)雜性。
C、既然項(xiàng)目的范圍已經(jīng)確定，臨時(shí)變更會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，弄不好會(huì)使項(xiàng)目失控，因此告知david不要變動(dòng)。
3.2 知識(shí)點(diǎn)：有效溝通
a) 有效溝通的四個(gè)前提
1）有效表達(dá)信息(區(qū)分信息和情緒)
2）建立和諧氣氛(前額葉腦)
3）給對(duì)方空間(溝通背景差異)
4）學(xué)會(huì)傾聽(tīng)(溝通中文字，語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)，身體語(yǔ)言的信息傳遞)
b) 溝通的五種語(yǔ)言(來(lái)自心理學(xué))
1）正向的表達(dá)
2）禮物
3）時(shí)間
4）服務(wù)
5）身體接觸