在全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響下，市場需求疲軟，訂單急劇下滑，過去那種做出來不愁賣的好日子一去不復(fù)返了。在這次急劇轉(zhuǎn)折的浪潮中，我們很多企業(yè)的經(jīng)營思路和業(yè)務(wù)模式還沒來得及轉(zhuǎn)變，日子突然間變得不好過了！

我們經(jīng)常講“現(xiàn)金為王”，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液。然而企業(yè)輔導(dǎo)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：倉庫里成品堆積如山，交付不及時引起的客戶抱怨卻接連不斷，交付及時率僅有50%，甚至更低！客戶需要的產(chǎn)品，我們沒有生產(chǎn)出來，客人不要的產(chǎn)品，我們卻庫存高砌！銷售部門抱怨生產(chǎn)部門效率低下，生產(chǎn)部門抱怨計劃部門計劃混亂，計劃部門抱怨銷售部門市場預(yù)測不準(zhǔn)，于是形成了一個死循環(huán)，導(dǎo)致的結(jié)果就是：庫存高砌，缺貨嚴(yán)重，現(xiàn)金流枯竭！這是因為供應(yīng)和需求出現(xiàn)了矛盾，那么誰應(yīng)該對成品庫存積壓的問題負(fù)責(zé)呢？站在精益的角度上看，變革又應(yīng)當(dāng)從哪個部門或者業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作為突破口會更快速有效呢？

我們先理解一下以上部門與訂單交付相關(guān)的幾個關(guān)鍵事項：

業(yè)務(wù)模式的選擇：典型的業(yè)務(wù)模式有備貨式生產(chǎn)（MTS）和訂單式生產(chǎn)（MTO）兩種，前一種模式顧名思義就是提前生產(chǎn)好了成品，放在倉庫，客人有需求就立即發(fā)貨。好處是交付周期短，對市場反應(yīng)速度快，不好的地方則是市場把握不準(zhǔn)時，庫存風(fēng)險大，占用資金嚴(yán)重；后一種則剛剛相反，接單后再安排物料準(zhǔn)備和生產(chǎn)，交付周期長，但庫存風(fēng)險小，資金周轉(zhuǎn)快！兩種方式各有優(yōu)缺點，只是要考慮那種更適合自己的企業(yè)和市場，甚至不同的產(chǎn)品，不同的客戶選擇不同的業(yè)務(wù)模式。

客戶需求的預(yù)測：現(xiàn)實是很多企業(yè)說是預(yù)測，其實就是拍腦袋，預(yù)測跟實際相差十萬八千里，因為沒有系統(tǒng)的預(yù)測機(jī)制！好的預(yù)測要建立預(yù)測模型，既要參考過去幾年的歷史數(shù)據(jù)，分析淡旺季的趨勢，還要參考客戶對市場需求的預(yù)測及本公司對產(chǎn)品的定位等多方面的信息，綜合多方的渠道信息來制定年度預(yù)測計劃。另外要強(qiáng)調(diào)的是訂單預(yù)測不同于年度目標(biāo)，一旦確定就不輕易變更，而是要實行月度滾動更新。

XXX公司成品呆滯原因分析圖

計劃的編制：PMC部門的主要職責(zé)是對銷售計劃的響應(yīng)，一方面要編制出物料需求計劃，另一方面要輸出生產(chǎn)計劃，要將銷售的月度計劃分解到周計劃，甚至日計劃，進(jìn)而協(xié)調(diào)跟進(jìn)確保成品能夠按時入庫。

生產(chǎn)的組織：生產(chǎn)部門是要將人、機(jī)、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素組合好，快速高效、保質(zhì)保量地完成計劃下達(dá)的指令。

綜合以上分析，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的選擇、客戶需求的預(yù)測是對成品庫存和市場需求起到?jīng)Q定性影響兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而這兩點正是銷售部門的核心業(yè)務(wù)?？蛻粜枨髷?shù)量，交付時間，成品安全庫存應(yīng)該設(shè)置多少，這些只有跟客戶最接近的銷售人員才能說了算！計劃部門和生產(chǎn)部門只是對銷售計劃的響應(yīng)，從價值鏈的角度來看它們要負(fù)責(zé)的是從接到銷售的訂單開始到成品交付到倉庫為止！所以誰應(yīng)該對成品庫存負(fù)責(zé)？答案就是：銷售部門要對成品庫存負(fù)責(zé)，而變革就應(yīng)從造成庫存積壓的根源，即業(yè)務(wù)模式的選擇和客戶需求預(yù)測為突破口！

常武剛-深圳2016年11月19日