KPI指標(biāo)全稱Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量一項(xiàng)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是企業(yè)中使用普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上；建立明確切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，常?？吹竭@樣幾種現(xiàn)象：

現(xiàn)象1：沒有KPI。很多企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)幾乎沒有，甚至賺了多少錢都搞不清楚，更談不上關(guān)鍵績效指標(biāo)及其達(dá)成情況，員工的表現(xiàn)就是老板說了算，結(jié)果呢“會(huì)來事的”被老板賞識，“老實(shí)人”呢？出力不討好，被邊緣化！結(jié)果呢？內(nèi)部以人定崗、職責(zé)不清、忙閑不均、獎(jiǎng)罰不明、效率低下！

現(xiàn)象2：KPI未真正落地。很多企業(yè)KPI很多，筆者曾經(jīng)看到過一家企業(yè)每個(gè)部門至少有10項(xiàng)以上的關(guān)鍵指標(biāo)，甚至是請了專業(yè)的咨詢公司花了幾個(gè)月做成了一套非常完善細(xì)致的KPI系統(tǒng)，然而去到現(xiàn)場你會(huì)發(fā)現(xiàn)一塌糊涂，連最基本的3S都沒做，各職能部門的運(yùn)作也是非?；靵y，然而績效考核表上從班組長到部門經(jīng)理，再到總監(jiān)、副總，績效都是“表現(xiàn)良好”，結(jié)果呢？你好我好，大家都好，就是事情沒做好！

現(xiàn)象3：唯KPI論。這個(gè)現(xiàn)象在很多歐美企業(yè)表現(xiàn)突出，比如為了實(shí)現(xiàn)降本指標(biāo)，采購對供應(yīng)商的報(bào)價(jià)睜只眼，閉只眼，拉高初始報(bào)價(jià)，然后逐月降價(jià)。采購經(jīng)理降本指標(biāo)年年達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)金豐厚，企業(yè)卻心甘情愿得多付了幾個(gè)月的高價(jià)成本；設(shè)計(jì)部門本來就可以一步設(shè)計(jì)到位的項(xiàng)目，卻得為后期“預(yù)留改善空間”；工程部門一個(gè)很好的改善項(xiàng)目，本該快速導(dǎo)入應(yīng)用，早日產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)橛蠯PI月度改善指標(biāo)，不得不“有計(jì)劃有步驟”得實(shí)施，否則這個(gè)月完成指標(biāo)了，下個(gè)月怎么辦？這些高水平的“上有政策，下有對策”的結(jié)果呢？KPI嚴(yán)格按預(yù)算完成，公司上下皆大歡喜，然而企業(yè)卻隱性損失巨大！

某企業(yè)KPI體系運(yùn)行中存在的問題

評論：現(xiàn)象1的企業(yè)絕大多數(shù)是小微企業(yè)，老板們?nèi)旌?，全方位的操持企業(yè)，更多關(guān)注是具體的事務(wù)能不能完成，粗放式的管理，會(huì)擔(dān)心KPI的條條框框反而影響了運(yùn)作的靈活性，不感興趣甚至持反對態(tài)度；現(xiàn)象2的企業(yè)，很多是企業(yè)是已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到管理的重要性和迫切性，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，結(jié)果就出現(xiàn)了管理工具“水土不服”，不能落地生根的問題；現(xiàn)象3的企業(yè)，實(shí)際上是過度管理的問題，“唯KPI論”的管理體系，扭曲了管理人員的思想和行為，為了KPI而KPI。那些見諸報(bào)端的大企業(yè)因?yàn)镵PI而死的結(jié)論就是這樣而來的！

   那么問題來了，到底關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）要還是不要？我們民營企業(yè)目前所面臨的是沒有KPI或者是KPI沒有真正落地，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部職責(zé)不明確、管理無方向、激勵(lì)無基礎(chǔ)、人浮于事、效率底下的問題，面臨的是沒有KPI的落地執(zhí)行，企業(yè)還沒辦法持續(xù)盈利的問題，還談不上“唯KPI論”的過度管理問題，所以答案是肯定的：我們不僅要推行而且要認(rèn)真地去落實(shí)KPI，同時(shí)想辦法從績效考核的角度去規(guī)避“唯KPI論”所存在的問題！