一、何為“破窗效應(yīng)”  

管理心理學(xué)中有一種現(xiàn)象叫“破窗效應(yīng)”，指的是當(dāng)一幢大樓的一扇窗戶被人打破了，如果這幢大樓沒(méi)有管理者去制止、處理打破窗戶的人，也沒(méi)有去修復(fù)破損的窗戶，接下來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)有第二塊、第三塊的窗戶會(huì)被打破，如果接下來(lái)還是沒(méi)有管理的動(dòng)作，就會(huì)發(fā)生越來(lái)越多窗戶會(huì)被打破?！捌拼靶?yīng)”的危害在于，如果我們放任不良現(xiàn)象的存在，將會(huì)誘使人們爭(zhēng)相效仿直至變本加厲，導(dǎo)致事態(tài)最后完全失控的局面。

二、挫折攻擊模型

為什么在群體中會(huì)出現(xiàn)“破窗效應(yīng)”的存在，心理學(xué)里面提到的“挫折攻擊模型”，是認(rèn)為人在受到挫折時(shí)會(huì)產(chǎn)生破壞欲。譬如：小孩子得不到新玩具就會(huì)開(kāi)始摔東西，歹徒搶劫時(shí)會(huì)因受害人不配合產(chǎn)生攻擊行為。

企業(yè)內(nèi)的員工如果長(zhǎng)期的組織負(fù)面情緒和壓力的影響下，破壞欲也會(huì)與日俱增。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)“第一扇破窗”發(fā)生的過(guò)程前后，并沒(méi)有人因此而受到懲罰，也沒(méi)有管理人員對(duì)“破窗”進(jìn)行修復(fù)，這種情況下，人們常常容易被自我暗示：“窗”是可以被打破的，而且這樣不需要承擔(dān)責(zé)任，不知不覺(jué)，很多人就成了第二雙手、第三雙手……

三、破窗效應(yīng)對(duì)管理的影響

比如，做過(guò)制造業(yè)的都知道“標(biāo)準(zhǔn)化”的重要性，無(wú)論是管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，還是工藝標(biāo)準(zhǔn)化，以及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)如果想持續(xù)的、完好的、及時(shí)的給客戶交付產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化起到了關(guān)鍵的作用。

但是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行一直是讓企業(yè)比較頭痛的問(wèn)題。為什么呢？大部分時(shí)候就是“破窗效應(yīng)”帶來(lái)的后果，一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人沒(méi)有遵守，他并沒(méi)有得到相應(yīng)的處置和處罰，隨著第二個(gè)人、第三個(gè)人，以及更多的人都就不去遵守時(shí)，管理的難度就陡然增大了。

四、“破窗效應(yīng)”會(huì)造成管理者們“習(xí)得性無(wú)助”

當(dāng)企業(yè)的管理者頻繁遇到這種狀況卻又無(wú)法從根本上解決這些反反復(fù)復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題之后，管理者就會(huì)患上一種叫“習(xí)得性無(wú)助”的病態(tài)行為，這會(huì)強(qiáng)化他們解決此類問(wèn)題的無(wú)力感或無(wú)能感，最后大家形成普遍共識(shí)，就是這類問(wèn)題在現(xiàn)有組織文化下根本無(wú)法解決，大家寧愿不斷重復(fù)救火，也不會(huì)從事真正的管理工作了。

“第一扇破窗”常常是事情惡化和失控的起點(diǎn)，事情惡化的背后，離不開(kāi)后面那一雙雙推波助瀾的手。那一雙雙推波助瀾的手背后是無(wú)數(shù)不知道管理的“管理者”。

五、5S，日本企業(yè)意外的收獲

5S起源于日本，是指對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)的一切要素進(jìn)行有效管理的的一種管理方法，其完整而清晰的管理理念和改善邏輯得到全世界優(yōu)秀企業(yè)普遍尊崇。

上個(gè)世紀(jì)50年代，因?yàn)椴回?fù)責(zé)的發(fā)動(dòng)侵華戰(zhàn)爭(zhēng)而最終成為戰(zhàn)敗國(guó)的日本，整個(gè)制造業(yè)在價(jià)格低廉、效率低下、質(zhì)量低劣、安全事故頻發(fā)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中苦苦掙扎。不服輸?shù)娜毡酒髽I(yè)家們?cè)谡膸椭抡归_(kāi)了一系列的管理自救，在這期間5S并非是企業(yè)家們所關(guān)注的方法。轉(zhuǎn)折點(diǎn)是，隨著美國(guó)對(duì)日本企業(yè)安全政策的主導(dǎo)，在安全生產(chǎn)政策需求的巨大壓力下，經(jīng)營(yíng)者為了降低頻繁出現(xiàn)的工廠安全事故，提出了“安全始于整理，終于整理整頓”的宣傳口號(hào)，其目的只是為了增加作業(yè)空間以確保安全。后來(lái)因?yàn)樯a(chǎn)和品質(zhì)的需要，就又逐步提出清掃、清潔和素養(yǎng)等3S。

六、日本企業(yè)管理的靈丹妙藥

隨著日本企業(yè)對(duì)5S管理的持續(xù)推進(jìn)，日本企業(yè)家和管理者們不斷驚訝的發(fā)現(xiàn)著5S無(wú)數(shù)的優(yōu)點(diǎn)和好處。

首先，從改善的角度來(lái)看，“整理”解決的是要和不要的問(wèn)題，通過(guò)把不要物從現(xiàn)場(chǎng)挪出去，就增加了現(xiàn)場(chǎng)的空間，空間的利用提升對(duì)日本企業(yè)捉襟見(jiàn)肘的場(chǎng)地實(shí)在是個(gè)福音，安全也因此得到保障。

“整頓”解決的是把留下來(lái)的要的物品進(jìn)行合理布置，并通過(guò)目視化、形跡化來(lái)管理。過(guò)去尋找物品的時(shí)間是半小時(shí)以上，整頓之后的效果是30秒內(nèi)就應(yīng)該找到必需的物品，這極大的提高了現(xiàn)場(chǎng)員工的工作效率問(wèn)題，同時(shí)，有序的管理也極大的促進(jìn)了生產(chǎn)安全和質(zhì)量。

“清掃”其實(shí)是通過(guò)清掃的動(dòng)作去發(fā)現(xiàn)各式問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)安全點(diǎn)隱患、困難點(diǎn)、發(fā)生源等等，然后組織力量對(duì)這些隱蔽的問(wèn)題進(jìn)行改善，將隱患消除在萌芽狀態(tài)。“清掃”的最終目的更重要的是對(duì)隱蔽難度問(wèn)題的改善，所以“改善”才是“清掃”的核心。這恰恰是很多人對(duì)5S誤解最嚴(yán)重的地方。

“清潔”是因?yàn)樵陂L(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，雖然企業(yè)對(duì)3S很認(rèn)可，可是現(xiàn)場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)之間，部門和部門工廠，同一公司的工廠和工廠之間對(duì)3S的理解和認(rèn)知不同，標(biāo)準(zhǔn)也自然不同，這種情況會(huì)導(dǎo)致工作語(yǔ)言出現(xiàn)偏差，比如最簡(jiǎn)單的顏色，有些工廠用安全主流的表達(dá)方式是紅色，也有些工廠會(huì)認(rèn)為黃黑警示線更醒目一些，多樣的管理語(yǔ)言會(huì)造成整個(gè)公司管理溝通的混亂。為了在整個(gè)組織里謀劃統(tǒng)一的意志和統(tǒng)一的規(guī)范，“清潔”就成為第4個(gè)S。“清潔”表達(dá)的是一種狀態(tài)，是通過(guò)對(duì)3S的制度化、流程化和規(guī)范化去實(shí)現(xiàn)整體組織達(dá)到清潔的狀態(tài)，也是為了保證3S能被持續(xù)、有效運(yùn)行的方法。

“素養(yǎng)”也是一種狀態(tài)，更是一個(gè)結(jié)果。如果說(shuō)“清潔”是通過(guò)對(duì)3S活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范，讓組織達(dá)成“清潔”的狀態(tài)。那么“素養(yǎng)”則是通過(guò)4S的持續(xù)不懈和循環(huán)改進(jìn)的過(guò)程，達(dá)到一種更高境界的狀態(tài)。

在這種狀態(tài)下，不止是物變得清潔了，環(huán)境也變的清潔了，而且人也變得清潔了；組織中不只是人變的清潔了，人的思想也變得清潔了，人和人之間也變得更相互尊重了，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)同、和諧尊重、高效運(yùn)營(yíng)，并形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化，達(dá)到人和企業(yè)、企業(yè)和社會(huì)的多贏共贏的局面。

七、5S奠定了日本企業(yè)的管理基礎(chǔ)

日本企業(yè)將5S作為現(xiàn)場(chǎng)管理工作的基礎(chǔ)，并推行各種品質(zhì)管理手法、改善方法（QCC）、工業(yè)工程（IE）、設(shè)備管理（TPM）、全面質(zhì)量管理（TQM）……。這些管理理論和方法在5S的基礎(chǔ)上不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，最終由豐田公司創(chuàng)造出一種新的、先進(jìn)的豐田生產(chǎn)方式（TPS），后來(lái)被美國(guó)人提煉并總結(jié)成精益生產(chǎn)。

通過(guò)二十年的努力，日本汽車終于在1972年的“石油危機(jī)”中大放異彩，在電器電子行業(yè)也成出一批世界級(jí)的企業(yè)，這奠定了日本的經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位。

5S對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用逐漸被各國(guó)的管理界所認(rèn)識(shí)。5S管理儼然成為世界工廠管理的一股潮流。

八、布拉頓局長(zhǎng)治理下的紐約，其實(shí)從頭到尾都在實(shí)施5S

“破窗理論”在應(yīng)用上最經(jīng)典的案例是在美國(guó)紐約的城市治理中。1990年前的美國(guó)城市紐約是個(gè)非常糟糕的城市，主要表現(xiàn)為整個(gè)城市環(huán)境臟亂差，治安狀況非常糟糕，犯罪率長(zhǎng)年居高不下，尤其是紐約地鐵，這里曾被人稱為“全世界最危險(xiǎn)的地方”。

1994年新上任的警察局長(zhǎng)布拉頓，一改前任局長(zhǎng)們的做法。他的前任們通常將所有的精力和力量投入到大案要案中，而布拉頓則將相當(dāng)一部分精力投入到去改善最糟糕的紐約地鐵的環(huán)境中去。他首先從地鐵的車箱開(kāi)始做起，把車箱弄得干凈明亮，接下來(lái)站臺(tái)也跟著干凈了，隨之階梯也變得干凈了，隨后街道也變得干凈了，然后社區(qū)也變得干凈了，最后整個(gè)紐約變了樣，整個(gè)城市變得非常整潔干凈。在結(jié)合了一些治安和行政手段之后的幾年里，紐約無(wú)論從市容市貌、治安狀況，還是犯罪率，都是全美國(guó)乃至全世界治理的最好城市之一。

從布拉頓對(duì)紐約治理的過(guò)程來(lái)看，選擇的樣板是地鐵，第一個(gè)試點(diǎn)是車箱，每個(gè)試點(diǎn)成功了之后再推向下一個(gè)試點(diǎn)。每個(gè)試點(diǎn)要想成功，首先必須要去整理清理，讓空間寬敞起來(lái)，然后是整頓和目視化氛圍營(yíng)造，讓環(huán)境明亮起來(lái)，然后不斷的清掃，讓試點(diǎn)區(qū)域維持干凈明亮，接著，再通過(guò)制度化去保證已達(dá)成的成果便是清潔，最后達(dá)到整個(gè)城市治理變化，這就是素養(yǎng)。

“破窗效應(yīng)”是管理心理學(xué)中最重要的理論之一，而治愈和改善“破窗效應(yīng)”的最有效、最系統(tǒng)、最成熟的方法和工具就是5S管理。

李政頡

2018-04-13